雅培收購美艾利爾后，體外診斷市場的競爭格局被改變，影響深遠(yuǎn)。世界變幻莫測，而IVD四巨頭：ARDS，還依然穩(wěn)如磐石。他們到底是怎樣的企業(yè)，又將如何在體外診斷的世界里揮斥方遒呢？本文作者，深圳麥科田生物醫(yī)療技術(shù)有限公司的醫(yī)療船長，聯(lián)合來自美國波士頓咨詢公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred為大家講述四巨頭們不為人知的故事······

                             

IVD四巨頭ARDS，最新業(yè)績大比拼

注：1）雅培和丹納赫的收入單位為百萬美金；羅氏收入單位為百萬瑞士克朗；西門子收入單位為百萬歐元。2015年的美金：瑞士克朗：歐元匯率約為1:1:0.9，匯率的影響幾乎可以忽略。2）丹納赫的IVD業(yè)務(wù)收入包含生命科學(xué)部分的收入。

看了這些數(shù)據(jù)對比以后，你怎么看待羅氏？

一、羅氏：獨(dú)孤求敗

羅氏只有兩塊業(yè)務(wù)：制藥和體外診斷。讓我們回頭看看20年前，也就是1996年，羅氏制藥的排名也不過第10名；羅氏診斷的業(yè)務(wù)更是微不足道，在羅氏收購寶靈曼之前，只有區(qū)區(qū)5億美金。而20年后的2015年，羅氏制藥在醫(yī)藥行業(yè)的排名是第3，僅次于諾華和輝瑞；而在體外診斷，排名第一，是當(dāng)之無愧的老大。

我們不禁要問：羅氏診斷今天的江湖地位究竟是如何煉成的？

歸納起來，羅氏診斷的成功歸結(jié)于以下幾個原因：

1.清晰的“制藥+體外診斷”戰(zhàn)略

2004年時羅氏CEO Mr. ErichHunziker對外界描繪“羅氏如何面對21世紀(jì)的挑戰(zhàn)”的主題演講。Hunziker清晰地指出，羅氏將走“制藥+診斷”的道路為公司增值，通過生物技術(shù)的創(chuàng)新（含診斷），使其從“傳統(tǒng)藥商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化用藥”的引領(lǐng)者。他介紹說，公司在1990年的時候，業(yè)務(wù)收入是97億瑞士法郎，包含了制藥（50%），維他命和化學(xué)業(yè)務(wù)（25%），診斷（14%）及其它（11%）。采用這個戰(zhàn)略以后的2003年，業(yè)務(wù)收入成長為290億瑞士法郎，而此時更加聚焦在制藥（74%）和診斷（26%）上。所有的分拆或并購都圍繞這個戰(zhàn)略進(jìn)行。

2.清晰的“數(shù)一數(shù)二”并購及重組戰(zhàn)略；

在診斷領(lǐng)域，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略被用到極致。著名的案例是1997年收購寶靈曼——當(dāng)時世界排名第2的診斷公司；在血球方面，曾經(jīng)收購法國ABX公司，該細(xì)分市場第5的公司，很快發(fā)現(xiàn)是個錯誤，于1996年果斷甩賣給日本Horiba，轉(zhuǎn)而和當(dāng)時排名第二的Sysmex希斯美康簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，間接幫助希斯美康打敗庫爾特成為血球市場的老大。

3.現(xiàn)任集團(tuán)CEO來自體外診斷業(yè)務(wù)；

從2008年起任集團(tuán)CEO的Dr.Severin Schwan，在成為整個公司的CEO之前，曾長期負(fù)責(zé)診斷業(yè)務(wù)，還曾出任發(fā)展最快的亞太診斷業(yè)務(wù)的首腦。有這么一位在IVD浸淫多年的領(lǐng)導(dǎo)者，難怪羅氏診斷的業(yè)績可以不斷攀升。

二、雅培：精明商人

很多人說雅培不重視營業(yè)規(guī)模，更注重維持好的利潤。是的，誰讓雅培是個典型的美國精明商人呢？在雅培的歷史發(fā)展過程中，“成為行業(yè)第一”根本就不是他的目標(biāo)，為股東創(chuàng)造利潤才是不二之選。雅培的愿景中，“提高毛利率”和“利潤持續(xù)增長”被列為最重要的5件事項之一，由此可見一斑。

在上世紀(jì)80年代艾滋病肆虐的時候，雅培較早開展艾滋疫苗及艾滋檢測的研究，這可能是雅培制藥和雅培診斷能同時并存的真實(shí)原因了。據(jù)說當(dāng)時為了拿到艾滋病人的血樣做分析和檢測，時任CEO不惜親乘私人飛機(jī)到醫(yī)院去搶，時間就是金錢，效率就是利潤?。?/span>

為了更好的盈利，雅培曾經(jīng)向GE出售診斷業(yè)務(wù)而未遂；為了更好地逐利，雅培把藥物研究公司Abbvie獨(dú)立上市；為了更好地賺錢，他收購了美艾利爾成為POCT霸主。雅培哪天會把診斷業(yè)務(wù)賣掉嗎？不排除這種可能性哦，讓我們拭目以待。

三、丹納赫：鐵血宰相

丹納赫是公認(rèn)的并購整合之王。自己從來沒有做過任何產(chǎn)品，幾乎所有業(yè)務(wù)都通過并購獲得。印象中丹納赫一直是儀器儀表界的霸主，卻早在2004年通過并購丹麥雷度血?dú)鈽I(yè)務(wù)進(jìn)入體外診斷行業(yè)。直到2011年花巨資68億美金收購當(dāng)時年銷售額約37億美金的貝克曼庫爾特才被業(yè)內(nèi)人士所熟悉。68億美金的價格并不高，充分顯示了丹納赫超高的收購談判水平。2012年，醫(yī)療船長有幸代表老東家參與針對IrisInternational的競購，一家做尿液分析的公司，競購方就是丹納赫。我們在投行的幫助下開始接觸這個案子，卻在還沒有怎么深入調(diào)查分析就傳出被丹納赫拿下的消息，代價是3.4億美金，45%的溢價。其對標(biāo)的的敏銳性就像餓狼一樣，一旦對味，則手到擒來！

然而，比收購更厲害的還是他的整合。在品牌運(yùn)作上，他對被收購的公司比較溫和，維持品牌的獨(dú)立性，這點(diǎn)和其余三巨頭不一樣。但在內(nèi)部運(yùn)營上的整合和管控方面，絕對是超一流的。據(jù)說當(dāng)時拿下貝克曼后，貝克曼的高管層被一鍋端，基本棄用，而輕松派出自己的高管團(tuán)隊全面接管運(yùn)營。隨后立即啟用他們的精益管理“DBS（丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)）流程”，重新改造以往的業(yè)務(wù)流程，精兵簡政，節(jié)省大筆費(fèi)用，大幅提升利潤水平。貝克曼被拿下后，原來和老東家的合作項目也隨之被終止。對方派來高管與我們談判，和以往接觸的貝克曼國企作風(fēng)的高管完全不一樣，雷厲風(fēng)行，公事公辦，不講情面。

綜合起來看，丹納赫的個性就像一位鐵血宰相，用鐵腕手段推動著業(yè)務(wù)滾滾向前，未來必將是診斷領(lǐng)域可以和羅氏對抗的巨型企業(yè)。而且，他們在診斷的雄心遠(yuǎn)不止于此。最近他們宣布公司將進(jìn)行重組，把不重要的和增長乏力的業(yè)務(wù)如儀器測量等，獨(dú)立成為Fortive公司。核心資產(chǎn)如生命科學(xué)和診斷，將會連同2015年花費(fèi)138億美金收購的Pall，一家做醫(yī)療設(shè)備的公司，繼續(xù)在丹納赫的旗下發(fā)展。此舉意在告訴我們，他們將更加重視醫(yī)療板塊，尤其是有耗材的業(yè)務(wù)如IVD。

四、西門子：壯士暮年

2006-2007體外診斷領(lǐng)域的明星非西門子莫屬，一度讓業(yè)界震驚，驚呼行業(yè)巨變。西門子第一步收購了DPC，緊接著收購了拜耳診斷。在整合的過程中，拜耳比DPC團(tuán)隊強(qiáng)，負(fù)責(zé)人也來自拜耳，所以拜耳的人得到重用。戲劇性的是，不久又收購了德靈診斷(Dabe Behring)，負(fù)責(zé)人變成德靈的人，自此拜耳的人被排擠，德靈的人上位。猶記得代表老東家在海外招聘做檢驗的老外，很多拜耳的人前來投誠。

收購以后的整合沒有產(chǎn)生設(shè)想中的效果，實(shí)際結(jié)果是1+1+1<3了。西門子把三家公司統(tǒng)一在西門子品牌下，在重新注冊方面耗時耗力，延誤了很多新產(chǎn)品的上市。在渠道整合方面，強(qiáng)力選擇一個渠道的做法也傷害了不少忠誠的老代理商，讓不少競爭對手從中獲益，收獲了大量優(yōu)質(zhì)代理商。

西門子集團(tuán)還是太大了，典型的歐洲公司，顯得有些步履蹣跚了。2015年把醫(yī)療聽力及IT業(yè)務(wù)賣掉，更傳出西門子醫(yī)療業(yè)務(wù)獨(dú)立，不免讓人擔(dān)心他的醫(yī)療業(yè)務(wù)的未來。畢竟，對西門子來講，醫(yī)療板塊只占不到20%（約17%）的比例，而體外診斷則更?。?.3%），并不是不可缺少的業(yè)務(wù)。

五、四巨頭哪個共同點(diǎn)最值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)？

四巨頭各自有獨(dú)門絕技，他們的成功也有很多共同特征，比如開放的對外合作，即使對方是競爭對手，只要有互補(bǔ)性和商業(yè)價值，就會毫不猶豫努力促成合作，這點(diǎn)非常值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

羅氏和日立聯(lián)盟

比如羅氏診斷和日立在生化、免疫儀器的合作就是膾炙人口的經(jīng)典中的經(jīng)典。據(jù)說這個合作始于1978年，雙方奠定了共同開發(fā)診斷儀器和試劑系統(tǒng)，比如羅氏Modular檢驗流水線、業(yè)界最先進(jìn)的電化學(xué)發(fā)光技術(shù)Elecsys等。據(jù)稱他們的合作結(jié)晶已經(jīng)在世界范圍內(nèi)裝機(jī)超過55,000臺。在最近的2014年，他們又重新簽署10年期的延長合作合同。他們的合作因為太經(jīng)典，在業(yè)界影響非常深遠(yuǎn)。以至于在2003-2004年間，當(dāng)醫(yī)療船長還在老東家負(fù)責(zé)國際體外診斷業(yè)務(wù)的時候，有個德國做試劑的小公司（年銷售額在2500萬歐元左右，120人的規(guī)模）找上門來，給我們深入講述羅氏和日立的合作故事，并希望我們雙方也能按此合作模式進(jìn)行戰(zhàn)略合作。很可惜，最終沒有談成。原因有很多：這家德國公司的實(shí)力肯定不能和羅氏比，而中國企業(yè)的野心也不是日本公司能夠匹及的。更重要的是，中國企業(yè)習(xí)慣于簽訂短期如一年期的合作合同，對于簽署長期合作協(xié)議沒有信心。

雅培和東芝聯(lián)盟

再比如雅培和日本東芝的合作開發(fā)生化和免疫平臺，早在1997年就達(dá)成長期合作關(guān)系。在此之前，雅培和法國生化儀器公司Alcyon有合作，但不成功。（注：邁瑞的BS-300的原型機(jī)就是Alcyon300）。隨之轉(zhuǎn)向東芝，合作范圍是除日本、韓國及臺灣等區(qū)域，東芝的銷售權(quán)全部交給雅培。日本公司對在東亞圈運(yùn)作充滿信心，對此圈以外的區(qū)域，樂意完全交給西方公司，這種心態(tài)也成全了雅培。

貝克曼和奧林巴斯

貝克曼的流水線的合作對象也是日本企業(yè)；甚至在2009年收購?qiáng)W林巴斯檢驗業(yè)務(wù)的條件是關(guān)閉自身在加州的生化研發(fā)及生產(chǎn)：只要能獲取更好的資源，自廢武功都在所不惜。這種純商業(yè)化運(yùn)作的魄力中國企業(yè)估計暫時還不具備。

拜耳診斷和日本電子（JEOL）

西門子的前身拜耳診斷儀器的合作對象還是日本企業(yè)JEOL，總體還是很成功的，雖然和前幾位比起來差一些。

最近九強(qiáng)生物與雅培及羅氏都達(dá)成合作，是個不錯的中國公司與西方領(lǐng)先企業(yè)合作的典型案例。能夠被雅培和羅氏選中，代表了九強(qiáng)生物的產(chǎn)品質(zhì)量得到認(rèn)可。但是我們還要清醒地認(rèn)識到，人家看上的是低端產(chǎn)品的低成本制造，而不是技術(shù)上的絕對優(yōu)勢；體量相差很遠(yuǎn)的公司更不會因為這類合作而達(dá)到“大步邁向國際化”的目標(biāo)。這類型的合作對雅培和羅氏來講再普通不過了，在世界范圍內(nèi)，比如意大利的Sentinel公司，巴西的Hemogram等一眾小試劑公司，都在給巨頭們生產(chǎn)部分試劑項目。

（轉(zhuǎn)載自麥科田醫(yī)療）